Пример за тоа е искуството на Сатја Надела, денес извршен директор на Microsoft.
За време на интервју за работа во Microsoft во 1992 година, Надела успешно решавал сложени задачи пред комисијата. Сепак, на крајот од интервјуто добил прашање кое немало многу врска со програмирањето.
Интервјуерот Ричард Тејт го прашал што би направил доколку на улица види расплакано бебе. Надела одговорил дека би повикал итна помош. Тејт тогаш му рекол дека треба да развива емпатија – кога едно дете плаче, му објаснил, прво треба да го кренете и да го прегрнете.
Години подоцна, Надела ја раскажувал оваа ситуација како лекција дека лидерството не е само прашање на стручно знаење. Важно е да ги разбирате луѓето, околностите и она што ситуацијата го бара во дадениот момент.
Токму ваквите „меки“ вештини можат да направат разлика кога се одлучува кој е подготвен за повисока позиција.
Шефовите го забележуваат и она што не е во описот на работното место
Менаџерот може да забележи дека сте одржале одлична презентација, но истовремено ќе забележи и ако сте го игнорирале прашањето на помлад колега. Може да имате совршено подготвен предлог, но важно ќе биде и дали сте забележале дека клучните луѓе во просторијата не се согласуваат со него.
Со други зборови, претпоставените набљудуваат како реагирате во ситуации за кои не можете однапред да се подготвите.
Тоа не значи дека постојано треба да размислувате кој ве набљудува. Напротив. Однесувањето во секојдневните ситуации честопати покажува дали некој е подготвен да преземе поголема одговорност.
Ова се пет работи што менаџерите особено можат да ги забележат.
1. Го забележувате она што другите не го кажуваат гласно
На состанок има десетина луѓе. Сите потврдуваат со главата, презентацијата завршила и на прв поглед изгледа дека сè поминало добро.
Но, вие забележувате дека колегите од друг сектор се погледнале меѓусебно кога бил споменат клучен дел од стратегијата. Финансискиот директор почнал да покажува нетрпение, а неколку луѓе престанале внимателно да ја следат презентацијата.
Оној кој добро ја „чита просторијата“ не ги игнорира ваквите сигнали.
Личноста која умее да ги препознае неискажаните реакции може да забележи проблем пред тој да стане очигледен за сите. За менаџерите оваа способност е важна бидејќи покажува дека вработениот не го следи само она што формално е кажано, туку го разбира и поширокиот контекст.
2. Не го трошите времето на другите без потреба
Долги синџири на мејлови, документи од неколку сектори, десетици прилози и различни верзии на извештаи лесно можат една едноставна одлука да ја претворат во повеќечасовно читање.
Ако сте го поминале сето тоа, сте ги разбрале податоците и наместо на колегите да им испратите уште еден документ од 30 страници, сте подготвиле кратко резиме со клучните информации и можните сценарија, сте направиле нешто многу позначајно од обична административна задача.
Сте покажале дека разбирате оти времето на другите луѓе е ресурс.
Ваквите потези не се секогаш видливи во конечните резултати на проектот, но можат многу да кажат за начинот на кој размислувате и дали сте подготвени да ја координирате работата на другите.
3. Наместо да ги собирате заслугите, им помагате на другите да бидат подобри
Вашата идеја не била прифатена. Во продолжение на разговорот, колега предлага нешто што би можело да функционира, но постои ризик групата да го занемари неговиот предлог.
Наместо да молчите затоа што вашиот предлог не поминал, го насочувате вниманието кон неговата идеја и дополнувате како би можела да се реализира.
Тоа е една од карактеристиките на доброто лидерство: не мора вие да бидете автор на секоја добра идеја.
Личноста која умее да препознае квалитетен предлог, да помогне тој да се развие, а притоа заслугата да му ја остави на колегата, покажува самодоверба, но и способност да размислува во интерес на тимот.
4. Кога ќе настане проблем, не придонесувате за паниката
Кризните ситуации брзо покажуваат како луѓето функционираат под притисок.
Некој ќе почне да шири гласини, друг ќе го изгуби трпението, додека трет можеби ќе остане толку смирен што ќе изгледа како воопшто да не ја разбира сериозноста на ситуацијата.
Од личност која е подготвена за поголема одговорност се очекува нешто помеѓу: да ја разбере итноста, но да не создава дополнителна паника.
Наместо да шпекулира, разговорот го враќа на проверените информации. Наместо десет можни сценарија, дефинира што треба да се направи прво. Наместо да бара виновник, се фокусира на следниот чекор.
Токму во вакви ситуации менаџерот може да добие одговор на прашањето: „Можам ли на оваа личност да ѝ препуштам одговорност кога работите ќе тргнат наопаку?“
5. Умеете да размислувате гласно кога немате однапред подготвен одговор
Вештачката интелигенција денес може да напише мејл, да подготви презентација или да среди извештај за неколку секунди. Поради тоа, самата способност да се создаде добро напишан документ повеќе не е доволна за некој да се издвои на работното место.
Многу потешко е кога на состанок ќе се појави неочекувано прашање, кога колегите не се согласуваат или кога треба да се донесе одлука без доволно информации.
Тогаш се гледа кој умее да го одвои важното од неважното, да го препознае проблемот и јасно да објасни што би требало да се направи.
Токму затоа комуникацијата во живо станува уште поважна. Кога сите можат да создадат добро структуриран и професионален текст со помош на AI алатки, предност има личноста која умее да се снајде во непредвидена ситуација и да им помогне на другите да дојдат до суштината на проблемот.
Унапредувањето не е само награда за добро завршена работа
Добрите резултати секако се важни, но преминувањето на повисока позиција значи и поголема одговорност за луѓето, одлуките и ситуациите кои не се секогаш предвидливи.
Затоа менаџерите, свесно или несвесно, го набљудуваат однесувањето на вработените многу пред воопшто да се отвори прашањето за унапредување.
Дали умеат да го препознаат проблемот пред другите? Дали им ја олеснуваат работата на колегите? Дали им даваат простор на туѓите идеи? Како реагираат кога ќе настане криза? И, можеби најважно, дали може да им се верува кога повеќе нема да имаат некој над нив кој ќе им каже што треба да направат?
Во таа смисла, патот до унапредувањето не го одредува само она што пишува во описот на вашето работно место. Важно е и како се однесувате кога од вас се очекува да направите нешто што во тој опис воопшто не е наведено.